Upang matuto nang higit pa tungkol sa pagganap at potensyal na siyam na kahon ng matrix at kung bakit ito ay maaaring maging isang epektibong tool para sa pagpaplano ng pagkakasunud-sunod at pag-unlad ng pamumuno, tingnan ang 8 Mga Dahilan na Gamitin ang Pagganap at Potensyal na Nine-Box Matrix para sa Pagpaplano ng Pagsunod at Pamumuno.
1. Kumuha ng ilang tulong upang gamitin ito sa unang pagkakataon.
Ang isa sa mga benepisyo ng paggamit ng siyam na kahon upang masuri at magkaroon ng talento ay ang kakulangan ng kumplikado.
Habang ang tool ay maaaring simple, ang dinamika ng mga taong gumagamit ng tool ay hindi. Huwag maliitin ang dami ng pagkabalisa na maaari itong maging sanhi kung ang isang pangkat ay hindi nagawa ang anumang bagay tulad nito bago (ehersisyo sa pagraranggo). Ang siyam na kahon ay pinakamainam kung gagamitin ng isang koponan at ginagampanan ng isang taong may karanasan sa proseso. Ito ay maaaring isang taong HR, consultant ng OD, isang taong may pananagutan para sa pagpapaunlad ng pamumuno o pagpaplano ng sunod, o isang tagapayo sa labas. Sa sandaling ang isang koponan ay gumamit ng ilang beses, kadalasan ay maaaring gawin ito sa kanilang sarili, ngunit nakakatulong pa rin upang mapadali ang isang tao sa dialogue, kumuha ng mga tala, atbp Kung ikaw ay isang talent management practitioner, subukang magmura ng isang taong may kadalubhasaan, umarkila sa isang tao upang gabayan ka sa iyong unang isa, o hindi bababa sa trabaho sa isang tao upang ihanda ka.
2. Magkaroon ng isang pre-meeting.
Repasuhin ang siyam na kahon at iproseso ang koponan bago gamitin ito upang tiyakin na naiintindihan at binabayaran nila ang lahat sa layunin at proseso.
Repasuhin ang mekanika kung paano punan ang grid, kasama ang ilang mga hypothetical na halimbawa. Pinakamabuting magpasiya nang maaga kung paano masusukat ang pagganap (gumamit ng modelo ng pagkapangasiwa ng pamumuno kung mayroon ka) at kung paano maaaring tasahin ang potensyal (gumamit ng mga tiyak na potensyal na pamantayan). Para sa pagganap, pinakamahusay na gumamit ng tatlong-taong average, hindi lamang isang taon.
Ito ang panahon upang magtatag ng mga alituntunin sa lupa, lalo na sa paligid ng mga pag-uugali ng pagkilos at pagiging kompidensyal.
3. Paghahanda.
Punan ang bawat manager sa isang grid para sa kanilang sariling mga empleyado at ipunin at palakasin ng facilitator ang mga ito. Maaari ka ring humingi ng anumang iba pang kaugnay na impormasyon, tulad ng mga taon sa kasalukuyang posisyon, katayuan sa pagkakaiba-iba, o panganib ng pagpapanatili. Karaniwan akong may balangkas ng tagapamahala ang kanilang mga direktang tagapamahala ng ulat (isang antas sa isang panahon, kaya't hinahambing natin ang mga mansanas sa mga mansanas). Pagkatapos ay pinagsama ko ang lahat ng mga pangalan, ayon sa antas, sa isang master grid ng organisasyon.
Maaari kang magsimula sa isang dalawa hanggang apat na oras na pagpupulong, ngunit karaniwan ay kukuha ito ng isa hanggang dalawang pulong ng pag-follow up upang matapos. Magdala ng mga kopya ng pinagsama-samang grid para sa bawat kalahok. Bilang isang facilitator o konsulta sa pagpupulong , madalas kong ibigay ang preview ng lider ng pulong ng mga resulta at talakayin ang anumang mga potensyal na landmine, lalo na kung ito ang unang pagkakataon na nagtatrabaho sa isang team.
4. Pagsisimula.
Mas madali ang pagpili ng isang tao sa kahon ng 1A (pinakamataas na pagganap at potensyal) kung saan sa tingin mo ay maaaring maliit na hindi pagkakasundo. Tanungin ang tagapangasiwa ng empleyado ng empleyado na ipaliwanag ang rationale para sa pagtatasa. Magtanong ng maraming mga whys, at pagkatapos ay mag-imbita ng lahat ng iba upang magkomento.
Huwag magmadali; ang benepisyo ng prosesong ito ay nasa talakayan. Maaaring ito ay tila mabagal sa una, ngunit ang bilis ay kukunin habang ang koponan ay makakakuha ng mas pamilyar sa proseso.
5. Itaguyod ang iyong mga "benchmark."
Pagkatapos ng lahat ng mga partido ay nagkaroon ng pagkakataon na magsalita, kung may kasunduan, pagkatapos ay mayroon kang isang benchmark para sa mataas na pagganap at potensyal (1A) para sa lahat ng iba upang ihambing laban. Kung hindi sumang-ayon sa pang-unawa, tanungin ang tagapangasiwa ng tagapamahala kung gusto nilang baguhin ang kanilang isipan batay sa feedback - karaniwang ginagawa nila - ngunit kung hindi, iwanan ito. Pumili ng isa pang pangalan hanggang sa maitatag mo ang benchmark .
6. Talakayin ang maraming mga pangalan na pinapayagan ng oras.
Pagkatapos ay maaari mong talakayin ang iba pang mga pangalan sa kahon ng 1A, at pagkatapos ay lumipat sa karatig na mga kahon (1B at 2A). Pagkatapos ay lumipat sa kahon ng 3C, at muli, mapadali ang isang dialogue upang magtatag ng isa pang benchmark para sa mababang pagganap at potensyal.
Ipagpatuloy ang talakayan para sa bawat tao, o kasing dami ng oras na pinahihintulutan.
7. Talakayin ang mga pangangailangan sa pag-unlad at pagkilos para sa bawat empleyado.
Kung pinapayagan ng oras, o, malamang sa isang pulong ng follow-up, maaaring talakayin ng koponan ang mga indibidwal na plano sa pag -unlad (IDP) para sa bawat empleyado. Para sa pagpaplano ng pagkakasunud-sunod, ang focus ay dapat nasa itaas na mga kahon ng sulok sa kanan (1A, 1B, at 2A) - ito ang mataas na potensyal na pool ng organisasyon. Ang isa pang pagpipilian ay upang talakayin ang pag-unlad bilang isang bahagi ng talakayan sa pagtatasa, habang ang mga lakas at kahinaan ng tao ay tinatalakay. Para sa mga mahihirap na tagalikha (3C), dapat na talakayin at sumang-ayon ang mga plano sa pagkilos.
8. Sumunod sa isang quarterly na batayan upang subaybayan ang mga plano sa pag-unlad.
Kung walang pagmamanman at pag-follow up mayroong isang mahusay na plano sa pag-unlad ng pagkakataon ay hindi papansinin o mawawala. Ang mga organisasyong nakatuon sa pag-unlad ng talento ay subaybayan ang kanilang mga IDP tulad ng anumang iba pang mahalagang panukat sa negosyo. Kung ano ang natatanggap na karaniwang natatapos.
9. Ulitin ang proseso ng pagtatasa ng hindi bababa sa isang beses sa isang taon.
Ang mga organisasyon ay pabago-bago - ang mga tao ay dumarating at pumunta, at ang mga pananaw ng pagganap at potensyal ay maaaring magbago batay sa mga resulta at pag-uugali. Mahalaga na muling bisitahin ang proseso upang muling tasahin at i-update ang mga plano sa pag-unlad sa isang regular na batayan.