Bakit Ang Pagganyak sa mga Tao ay Hindi Gumagana ... At Ano ba
Sa kanyang aklat, Bakit Nag-uudyok ang mga Tao ay Hindi Nagtatrabaho ... At Ano ba , tinatalakay ni Susan Fowler kung paano ito kontra-produktibo para sa mga tagapag-empleyo upang subukang mag-udyok ng mga empleyado. Naglalapat siya ng mga sikolohikal na pagtuklas upang ilatag ang nasubok na modelo at pagkilos na tutulong sa mga lider na gabayan ang kanilang mga tao patungo sa mga uri ng pagganyak na hindi lamang nagtataas ng pagiging produktibo at pakikipag-ugnayan ngunit nagbibigay sa kanila ng malalim na pakiramdam ng layunin.
Si Susan ay may 30 taon na karanasan bilang isang tagapagpananaliksik, consultant, at coach sa mahigit 30 bansa sa buong mundo sa larangan ng pamumuno. Bilang isang dalubhasa sa larangan ng personal na empowerment, siya ang pangunahing nag-develop ng produkto ng Optimal Motivation ng Ang Ken Blanchard Company, pati na rin ang Situational Self Leadership, ang kanilang pinakamagaling na pamumuno at personal na empowerment program.
Sa post na ito, nag-aalok si Susan ng mga sagot sa ilang mga katanungan tungkol sa pagganyak ng mga empleyado, lalo na sa mga legal na larangan.
1. Bakit hindi gumagana ang motivating mga tao? Ano ang prinsipal sa pag-play?
Hindi mo maaaring mag-udyok ng mga tao dahil na-motivated na ang mga ito - baka hindi ganoon ang gusto mo, o hindi sa pinakamainam na paraan. Ang pagganyak ay hindi isang dami ng bagay na mayroon o wala. Ang mga tao ay palaging motivated, kaya ito ay ang KALIDAD ng kanilang pagganyak na mahalaga. Sa halip na tumuon sa mga "motivating" na mga tao, kailangan nating mag-focus sa pagtulong sa kanila na ilipat ang kalidad ng kanilang pagganyak - at sa gayon, ang kanilang karanasan.
Siyempre, ang pagganyak ay isang panloob na karanasan, kaya't kung saan ang paglilipat ay kailangang mangyari; hindi sa pamamagitan ng mga panlabas na paraan tulad ng mga insentibo, nasasalat na gantimpala, o hindi mahuhuli na gantimpala tulad ng kapangyarihan o katayuan (karot) o presyon, tensyon, pagbabanta, pagkakasala, kahihiyan, o panghihinayang (sticks).
2. Bilang isang lider, kailangan mo bang maghatid ng mga tao nang naiiba batay sa iba't ibang propesyon at henerasyon?
Bilang lider, palaging kailangan mong maging sensitibo sa mga indibidwal na pangangailangan tulad ng antas ng pag-unlad ng tao sa isang partikular na layunin o gawain (bilang isang situational leader, hindi ka nagbibigay ng isang taong gumagawa ng gawain para sa limang taon sa parehong direksyon at suporta bilang isang tao bago sa gawain)
Kailangan mo ring malaman ang Motivational Outlook (MO) ng isang tao sa isang layunin sa pamamagitan ng isang Motivational Outlook Conversation, isang sales person na nagbebenta upang manalo ng isang biyahe o maging # 1 (panlabas MO) ay hindi magagawang upang mapanatili ang positibong enerhiya, sigla, o pakiramdam ng kagalingan tulad ng taong nagbebenta na nagbebenta batay sa kanilang mga halaga para sa serbisyo at paglutas ng problema, isang pakiramdam ng layunin dahil sa isang paniniwala sa mabuting ibinibigay ng iyong produkto o serbisyo, o dahil gusto nila ang pagbebenta. Ang mga ito ay iba't ibang mga dahilan para sa pagbebenta at isang savvy lider ay maaaring makatulong sa bawat benta tao makilala ang kanilang MO at alinman sa shift o mapanatili ang mas optimal na pananaw.
Sa wakas, dapat kang magkaugnay sa isang henerasyon na pinaka-malamang na "programmed values" na maaaring nakabatay sa mga kadahilanan ng isang tao para sa paggawa ng kanilang ginagawa at tulungan ang tao - anuman ang henerasyon - gumana mula sa "binuo halaga" na napili, prized , itinatangi, at kumilos sa paglipas ng panahon. Ang bawat generational cohort ay nakaprograma ng mga halaga; ang bawat tao ay may pagpipilian na mamuhay sa pamamagitan ng mga hindi natutunan at hindi napagmasdan na mga halaga, o upang bumuo ng kanilang sariling mga halaga sa pamamagitan ng paghahambing sa mga ito sa mga alternatibo at paggawa ng isang pagpipilian. Mahalaga ito dahil kapag ang isang tao ay maaaring maayon ang kanilang trabaho sa mga pinal na halaga, mas malamang na maranasan nila ang isang mahusay na MO.
3. Anu-anong mga diskarte ang dapat gamitin ng mga tao upang matulungan ang mga empleyado o magtagumpay sa kanilang negosyo?
Gusto kong isipin na ang aking buong libro ay isang pinagmumulan ng mga estratehiya na makakatulong sa mga lider at ang kanilang pinamumunuan ay magtagumpay. Depende ito sa kung paano mo tinutukoy ang tagumpay. Kung gusto mong makaranas ng matagal na positibong lakas, sigla, at pakiramdam ng kagalingan na nagreresulta sa mental at pisikal na kalusugan, higit na pagkamalikhain at pagbabago, at mas mataas na produktibo, halimbawa, maaaring gusto mong matutunan ang kakayahan ng pagganyak: kung paano kilalanin ang iyong kasalukuyang MO, ilipat sa isang mas mahusay MO, at sumalamin sa iyong MO upang mapansin ang pagkakaiba sa iyong kagalingan na ginagawang nais mong magtagal.
Bilang isang lider, gusto mong hugis ng isang lugar ng trabaho na mas malamang para sa mga tao na maranasan ang isang pinakamainam na MO - kung saan ang kanilang mga sikolohikal na pangangailangan para sa pagsasarili, kaugnayan, at kakayahan ay nasiyahan.
4. Ang mga abugado at ang legal na larangan ay isang hayop mismo. Ano ang mga pinakamahusay na kasanayan o diskarte para sa "motivating" abogado at sa mga nasa field?
Mula sa aking karanasan, ang legal na larangan ay naka-set up sa panlabas na pagganyak: kung gaano karaming oras ang maaari mong bayarin, paano ka makakakuha ng opisina ng sulok, paano ka makikipagtulungan? Nagtatakda din ito ng mga abugado (at lalo na ang kanilang mga tao sa suporta) sa ipinataw na MO - takot sa hindi pagtupad, pagbubutas, o hindi pagtupad ng mga inaasahan. Hindi mo maaaring "mag-udyok" sa mga abogado: sila ay na-motivated na. Ang tanong ay kung bakit sila nagsasagawa ng batas? Kung para sa mga suboptimal na kadahilanan (nasasalat o hindi madaling mabigyan ng gantimpala upang mapabilib ang iba upang hindi biguin ang mga miyembro ng pamilya na may mataas na inaasahan, kapangyarihan, atbp.), Hindi lamang nila ibibilang ang kanilang sariling mga karera, ngunit gumawa ng kapahamakan sa mga taong kanilang kinakatawan bilang- -makuha ng mga maikling pagbawas, paggawa ng mga di-etikal na desisyon (lalo na pagdating sa pagsingil!), paggamot sa kanilang mga suportang masama, pagdurusa sa mga isyu sa kalusugan ng isip at pisikal, atbp.
Kailangan ng bawat abogado na tanungin ang sarili: Bakit ko ginagawa ang ginagawa ko?
Ang mas madalas na maaari nilang iugnay ang isang kliyente, kaso, o gawain sa mga nabuo at makabuluhang mga halaga, isang dakilang layunin, o isang pakiramdam ng kagalakan na nagmumula sa pagbibigay ng kontribusyon sa isang bagay na mas malaki kaysa sa kanilang sarili o sa kapakanan ng kabuuan, mas magkakaroon sila "magtagumpay." Lalo na sa paglipas ng panahon.
Ang tradisyunal na pagganyak ay tila nagtrabaho sa nakaraan, ngunit talagang? Siguro ang patlang ay kailangang isa pang pagtingin sa kung ano ang ibig sabihin nila sa pamamagitan ng "nagtrabaho." Maaari mo bang sabihin na ang mga pamamaraan na sinimulan upang mag-udyok ng mga tao ay nagresulta sa napapanatiling kapakanan? Kung hindi, pagkatapos ay ang kanilang panandaliang pagtuon ay isang presyo na kanilang binabayaran para sa pangmatagalang "tagumpay."
5. Bakit mo isinulat ang aklat na ito? Ano ang iyong inaasahan sa pagbabago sa iyong aklat?
Isinulat ko ang libro upang ibahagi ang bagong science na nakatutok sa kalidad ng pagganyak ng isang tao sa halip na ang kalidad ng pagganyak. Umaasa ako na maging isang katalista para sa kamalayan ng mga tao at magbigay ng balangkas at pragmatic course of action upang lumipat mula sa isang suboptimal motivational experience sa isang optimal na karanasan sa motivational anumang oras, kahit anong pinili nila - at ang kakayahan upang matulungan ang iba na gawin ang parehong. Sa palagay ko ang mga tao ay nagnanais ng isang bagay sa trabaho at dahil hindi nila naintindihan ang tunay na katangian ng pagganyak ng tao, pinangalanan itong pera, kapangyarihan, at katayuan. Sa palagay ko ang mga lider ay nangangailangan ng mga resulta at dahil hindi nila naintindihan ang upang ilagay ang bagong agham ng pagganyak upang gumana, humimok ng mga resulta na may presyon, tensyon, at pagkakasala. May isang mas mahusay na paraan, at inaasahan ko na ang aking aklat ay hindi lamang nagpapaliwanag ng mga tao sa mga alternatibo, ngunit nagtuturo sa kanila ng isang bagong paraan upang magtrabaho araw-araw.